Традиционное лидерство и управление данными
Обитатели африканских племён принимают решения примерно так же как и глобальные мировые корпорации. Разумеется, некоторые отличия существуют. Примерно 100 лет назад появились три дисциплины, значительно повлиявшие на бизнес-процессы:
Условно научная организация труда с её секундомерами и конвейерами позволила добиться роста производительности в индустриальную эпоху. Похожий подход к рекламе принес точность измерений и строгую логику в процесс создания объявлений и закупки медиапространства. Инженерное дело внедрило принципы физики и научный метод на фабрики и заводы. И мосты, и компьютерные чипы можно сделать так чтобы они долго не ломались.
Но руководители продолжают действовать по старинке: они всё равно ставят собственный комфорт и удобство выше эффективности. Если бы сотрудники на других участках работы вели себя так же, как начальники на совещаниях, организация просто перестала бы существовать. По некоторым оценкам прямые затраты на оплату времени, которое сотрудники компаний из списка Fortune 500 проводят на совещаниях, превышают четверть миллиарда долларов в год. И это – в расчёте всего на одну компанию.
При этом совещания проходят регулярно, не принося никаких измеримых результатов. Мало кто готовится к ним или изучает материалы заранее, многие опаздывают или приходят, совершенно не владея вопросом. Помещения зачастую не приспособлены для декларируемых целей, протоколы встреч никто не ведёт и не ставит задач по итогам обсуждения.
В группе почти никогда нет нейтрального модератора, который задавал бы вопросы, направлял ход беседы и подводил группу к принятию решения. Участникам редко дают обратную связь по поводу их продуктивности на совещаниях, их не поощряют проходить обучение или развивать соответствующие навыки. Вероятно, Вы бывали на тысяче совещаний. Вспомните, много ли было таких, где удалось достичь результата, соразмерного затраченному времени и потенциалу собранных людей?
По моему опыту работы в крупных организациях, обустройством пространства часто занимаются либо случайные люди (например кто в школе отвечал за аудиовизуальную технику), либо поставщики офисной мебели, которым просто поручили заполнить квадратное помещение предметами "на все случаи жизни". Но ведь мы совершенно иначе подходим к инвестициям в производственные конвейеры или заводы по выпуску полупроводников, не так ли?
К тому же, многие принятые решения (если их вообще начинают воплощать в жизнь) так и остаются без должного анализа. Мало кто уделяет время или внимание тому, чтобы извлечь уроки из прошлого опыта. Никто не отслеживает насколько часто оказываются правы те, кто громче всех высказывает свое мнение. Знаменитые генеральные директора зачастую действуют импульсивно, полагая, что лучше совершить ошибку быстро, чем тщательно обдумать и принять верное решение, пусть даже с некоторой задержкой.
Корпоративная культура, как правило, побуждает сотрудников хранить молчание, ставить комфорт выше прогресса и поддерживать статус-кво, если только не случается нечто из ряда вон выходящее. При принятии коллективных решений мы либо привлекаем слишком много людей, либо наоборот недостаточно, в итоге опираясь на поверхностные или вовсе не относящиеся к делу сведения.
Мы можем отказать кандидату на вакансию только потому, что у него между зубами застряла веточка петрушки, он не окончил престижный вуз или просто "не похож на нас". Зачастую возможность снять с себя ответственность оказывается важнее, чем реальный прогресс. Мы подменяем по-настоящему значимые показатели удобными, но пустыми критериями. Мы продолжаем следовать шаблонам, которые работали в старых системах, хотя в новых реалиях они совершенно бессмысленны.
Таким образом, задача директора по принятию решений (новая придуманная мною должность) заключается вовсе не в том, чтобы самому принимать решения. Его цель: создать в организации такие условия, при которых процесс принятия решений станет более эффективным. Это касается не только корпораций из списка Fortune 500, но и успешных некоммерческих организаций, государственных ведомств или небольших стартапов.
Перед входом в операционную хирурги тщательно моют руки. Это не только гигиеническая процедура, но и своего рода ритуал. Он напоминает специалистам: здесь особое пространство, у которого есть своя цель, свои правила и свои результаты. Не стоит входить, если Вы не готовы добросовестно выполнить свою часть работы.
Директор по принятию решений должен внедрить аналогичный подход к тому, как организация делает выбор и как затем претворяет их в жизнь.