И это в корне меняет ситуацию. Отныне Ваше место придётся беречь как зеницу ока. Деревья особенно хорошо понимают в чём ценность хороших соседей. Они не могут жить "сами по себе" и процветают исключительно в сообществах. В лесу, в окружении других деревьев, им живётся гораздо лучше.

Деревья мыслят масштабными временными отрезками: "сейчас" постоянно меняется, по-настоящему важно что будет потом. Деревья смертны. Поэтому именно смена поколений и есть та самая "игра вдолгую". Пожары и наводнения приходят и уходят, а семена разлетаются вокруг и дают новые всходы.

Люди часто недооценивают возможность принимать новые решения, менять место жительства, а иногда даже бросать всё чтобы двигаться дальше. Но столь же часто мы упускаем шанс пустить корни и обрести то, ради чего стоит стоять твёрдо.

P.S. Благодарность за вдохновение Лизе Гански.

Прочитать материал в оригинале.

Мы тренируемся для того чтобы стать лучше.

Любой успешный продукт со временем проходит путь от версии 1.0 к версии 2.0.

Мало кто сегодня ездит на Ford Model T (хотя в своё время это был отличный автомобиль).

Допустим, наш результат пока не идеален, далеко не идеален. Но мы всё равно выпускаем его в свет – ведь это шаг на пути к чему-то большему.

Открытый вопрос, можно ли достичь совершенства в физическом мире без привлечения сверхъестественных сил. Но стать лучше точно можно всегда.

Прочитать материал в оригинале.

Слоган вроде бы звучит так: "Когда Вы хотите проявить заботу выбирайте самое лучшее". Но смысл в нём приблизительно следующий: "Покупайте наши продукты если Вам всё равно и Вы не хотите брать на себя ответственность".

Для ситуаций, не требующих глубокой вовлечённости в процесс, открытка от Hallmark будет удобным и безопасным решением. Риска минимум, задача кое-как выполнена. Никто не осудит за то, что вместо Вас приятные слова произнёс креативщик из Канзаса (именно там находится штаб-квартира Hallmark).

Сегодня подобное происходит повсеместно. Если Вы хотите снять с себя ответственность, инструменты "искусственного интеллекта" станут отличной отговоркой. Просто делайте по списку что он говорит. Спросите у него, в какой костюм нарядить ребёнка на утренник или что написать в рекламном тексте. Поручите ему разработку сайта или составление резюме. Можно даже доверить ему написание текста свадебной клятвы.

Наша культура ставит удобство превыше всего остального, а "ИИ-халтура" невероятно комфортный вариант: она экономит не только время, но и душевные силы. Дилемма очевидна. В отличие от открытки Hallmark, "ИИ" способен сделать индивидуальный продукт. Но, если мы упростим свою жизнь до предела и превратим её в нечто максимально удобное и примитивное, – что же останется в итоге?

Есть и другой путь. Требуйте чтобы боты задавали Вам вопросы. Бросайте им вызов и пусть они бросают вызов Вам. Только после этого делайте выбор и подписывайтесь под своей работой. "ИИ" сам по себе не является причиной появления халтуры, но он также не может служить её оправданием.

Прочитать материал в оригинале.

Хотя у каждого из этих авторов этой осенью выходит книга, они мне не конкуренты. Мы слишком часто избегаем сотрудничества по причине слепой веры в ограниченность ресурсов читателей и издателей.

Сегодня каждый из нас разместит ссылку на thehotlist.org. Побеждают только те идеи, которые распространяются. Страница с моим списком будет обновляться автоматически, в зависимости от того, на какие книги пользователи кликают чаще всего.

Что произойдет, если Вы поможете другим наладить связи и структурировать их деятельность?

Прочитать материал в оригинале.

Дизайн, хороший вкус, жанр, стиль общения – всё это проявления человеческой деятельности, которая наполняют нашу повседневную жизнь. Тем не менее зачастую мы не в силах их объяснить.

Эбботт и Костелло своего рода американские архетипы, они близки и понятны аудитории. В зависимости от ситуации каждый из нас может отождествить себя то с одним, то с другим персонажем. Их диалог выстроен мастерски: он развивается, набирает обороты, напряжение в нём постепенно нарастает. Поскольку герои открыто выражают своё раздражение происходящим и друг другом, нам легко поставить себя на их место.

Пусть мы никогда не оказывались в точно такой же ситуации, но нечто подобное наверняка переживал каждый из нас. Наблюдая за происходящим, большинство из нас понимает, в чем заключается шутка. Мы осознаем, что это розыгрыш, и довольно быстро улавливаем суть игры слов. Данный скетч стал культовым – он превратился в эталон, на который впоследствии ориентировались другие авторы, порой в точности воспроизводя оригинал:

Это было смешно еще до эпохи U2, со временем даже превратилось в устойчивое выражение из трёх слов. Точно так же можно обсудить логотип Вашей компании. Или почему обложка Вашей книги могла бы быть лучше, чем сейчас.

Когда проектируют мост, нам не нужно гадать, "понимает" ли что-либо инженер в своём деле. Критерии здесь очевидны, их легко измерить. Существуют точные термины и цифры, не зависящие от личного опыта или духа времени. Совершенно неважно, кто выполняет расчеты (хоть человек, хоть машина): мост либо стоит, либо нет.

Однако многое другое в человеческом опыте зачастую настолько многогранно и тонко настолько, что его невозможно свести к простой формуле. Чтобы по-настоящему "постичь суть", нужно быть внимательным и глубоко вовлечённым. Именно об этом говорил Хайнлайн, когда в 60-х годах ввел термин "грок".

Когда городские власти выделяют средства на строительство "знакового" моста (вроде знаменитых "Золотых ворот") – часто возникают разногласия. Спорят не только о том, нужен ли объект, выходящий за рамки утилитарной переправы через реку, но и о том, что вообще считать красивым и значимым. Некоторые люди просто "не считывают" таких сложных концепций. Сказать "это не смешно" или "по-моему, это некрасиво" легко. Гораздо сложнее признать, что кто-то другой может думать иначе.

Человеческие эмоции требуют не только творца, но и зрителя. Смешное, прекрасное, элегантное – всё это существует лишь в рамках чьего-то личного восприятия. Фраза "это некрасиво" далеко не то же самое, что и "мне это кажется некрасивым".

Мне не обязательно объяснять шутку, скульптуру или логотип. Но я должен обладать достаточными знаниями, чтобы представить как кто-то другой поймет их смысл. Мы можем проявить интерес и разобраться, почему другие видят то, чего не видно нам. Также можно попытаться намеренно создать нечто настолько "человечное", что оно найдет отклик у окружающих. Никакого алгоритма здесь нет. И в этом вся суть.

Прочитать материал в оригинале.

На недавней сессии вопросов и ответов один предприниматель спросил как сделать клиентов более похожими друг на друга. Он пояснил, что подразумевает готовность к системной работе, которая предлагает понятный путь к достижению измеряемого результата.

Но всё не так просто. Как только появляется инструкция, выполнить даже тяжёлую задачу может кто угодно. Вот почему скорее всего Вас опередят конкуренты из далёких стран, о которых Вы даже не слышали.

Что если именно сложные, изменчивые и непредсказуемые задачи позволяют профессионалам добиваться успеха?

Прочитать материал в оригинале.

Допустим всё идёт не так, как Вы себе первоначально запланировали. Сколько времени Вам потребуется чтобы перестроиться и двигаться дальше? Сокращение данного периода разочарования открывает новый широкий путь к творчеству и лидерству.

Люди, которые быстрее справляются с разочарованием, увлечены проектом не меньше остальных. Но они понимают, что эмоциональная привязанность к конкретному результату не повышает шансы на его достижение. Наоборот, она повышает вероятность того, что следующий проект будет куда менее смелым.

Оказывается, такой подход – обычная практика среди профессионалов в самых разных сферах деятельности.

Прочитать материал в оригинале.

Представьте себе, что ставки в игре достаточно высоки и скоро наступит главная развязка. Сможете ли Вы в течении хотя бы этого непродолжительного времени контролировать свою реакцию? Если мы можем так сделать в критической ситуации, то тем более проблем не должно быть в обычной.

Давайте признаем, что прежде всего это вопрос выбора. Разумеется сложный, ведь любой выбор сопряжён с ответственностью. Фраза "Я очень нетерпеливый" далеко не то же самое что и "Проявлять терпение значит прикладывать усилия".

Отношение к чему-либо можно представить в виде навыка. Как и любой другой навык, он требует подготовки и практики. Вот с чего можно начать:

• эмпатия
• щедрость
• доброта
• терпение
• справедливость
• благодарность
• умение прощать
• доверие
• честность
• смирение
• самоосознание
• целостность
• принципиальность
• ответственность
• подотчётность
• самодисциплина
• невозмутимость
• сострадание к себе
• смелость
• настойчивость
• жизнестойкость
• последовательность
• оптимизм
• адаптивность
• принятие
• твёрдость характера
• любознательность
• открытость новому
• проницательность
• сосредоточенность
• тщательность
• инициативность
• мастерство
• душевность
• "мышление служителя"
• заботливое отношение
• ответственное управление
• умение удивляться
• ответственность
• достоинство
• преданность делу и своим идеалам
• присутствие (осознанное пребывание в моменте)

Если мы можем этому научиться, пусть даже отчасти, значит имеем дело с навыками. Ну разве это не отличная новость?

P.S. За вдохновение спасибо Зигу Зиглару.

Прочитать материал в оригинале.

Дэнни Мейер и Уилл Гидара написали замечательные книги о гостеприимстве. Но кое-что они упустили. Самое искреннее и запоминающееся гостеприимство достается тем, кто его заслуживает. И именно те, кто его заслуживает, получают от него наибольшее удовольствие.

Исключительное гостеприимство – это когда человеку дарят гораздо больше внимания, усилий и радости, чем он ожидал. Оплата билета или счёта в ресторане ещё не даёт Вам права требовать особого человеческого отношения. На Хэллоуин дети получают конфету – на этом ритуал заканчивается. Но если к Вам приходит ребенок в потрясающем костюме, поёт песню или просто создаёт атмосферу волшебства – всё меняется кардинально. Именно таких гостей мы запоминаем, ради них мы открываем дверь и именно им хочется ответить взаимностью, например подарить ответный заряд энергии или даже целую плитку качественного шоколада.

Слишком долго некоторые клиенты, считающие что им все должны, требовали от персонала эмоциональной отдачи, не предлагая взамен никакой поддержки или участия. Это изматывает и несправедливо, причём для обеих сторон. Если Вы окажетесь самым приятным гостем за весь день, скорее всего, мы станем именно теми хозяевами, которых вы надеялись встретить.

И самое прекрасное здесь то, что как бы ни сложилась ситуация, само стремление быть лучшим гостем дня уже награда. Мы проявляем заботу просто потому, что можем это сделать.

Прочитать материал в оригинале.

Обитатели африканских племён принимают решения примерно так же как и глобальные мировые корпорации. Разумеется, некоторые отличия существуют. Примерно 100 лет назад появились три дисциплины, значительно повлиявшие на бизнес-процессы:

Условно научная организация труда с её секундомерами и конвейерами позволила добиться роста производительности в индустриальную эпоху. Похожий подход к рекламе принес точность измерений и строгую логику в процесс создания объявлений и закупки медиапространства. Инженерное дело внедрило принципы физики и научный метод на фабрики и заводы. И мосты, и компьютерные чипы можно сделать так чтобы они долго не ломались.

Но руководители продолжают действовать по старинке: они всё равно ставят собственный комфорт и удобство выше эффективности. Если бы сотрудники на других участках работы вели себя так же, как начальники на совещаниях, организация просто перестала бы существовать. По некоторым оценкам прямые затраты на оплату времени, которое сотрудники компаний из списка Fortune 500 проводят на совещаниях, превышают четверть миллиарда долларов в год. И это – в расчёте всего на одну компанию.

При этом совещания проходят регулярно, не принося никаких измеримых результатов. Мало кто готовится к ним или изучает материалы заранее, многие опаздывают или приходят, совершенно не владея вопросом. Помещения зачастую не приспособлены для декларируемых целей, протоколы встреч никто не ведёт и не ставит задач по итогам обсуждения.

В группе почти никогда нет нейтрального модератора, который задавал бы вопросы, направлял ход беседы и подводил группу к принятию решения. Участникам редко дают обратную связь по поводу их продуктивности на совещаниях, их не поощряют проходить обучение или развивать соответствующие навыки. Вероятно, Вы бывали на тысяче совещаний. Вспомните, много ли было таких, где удалось достичь результата, соразмерного затраченному времени и потенциалу собранных людей?

По моему опыту работы в крупных организациях, обустройством пространства часто занимаются либо случайные люди (например кто в школе отвечал за аудиовизуальную технику), либо поставщики офисной мебели, которым просто поручили заполнить квадратное помещение предметами "на все случаи жизни". Но ведь мы совершенно иначе подходим к инвестициям в производственные конвейеры или заводы по выпуску полупроводников, не так ли?

К тому же, многие принятые решения (если их вообще начинают воплощать в жизнь) так и остаются без должного анализа. Мало кто уделяет время или внимание тому, чтобы извлечь уроки из прошлого опыта. Никто не отслеживает насколько часто оказываются правы те, кто громче всех высказывает свое мнение. Знаменитые генеральные директора зачастую действуют импульсивно, полагая, что лучше совершить ошибку быстро, чем тщательно обдумать и принять верное решение, пусть даже с некоторой задержкой.

Корпоративная культура, как правило, побуждает сотрудников хранить молчание, ставить комфорт выше прогресса и поддерживать статус-кво, если только не случается нечто из ряда вон выходящее. При принятии коллективных решений мы либо привлекаем слишком много людей, либо наоборот недостаточно, в итоге опираясь на поверхностные или вовсе не относящиеся к делу сведения.

Мы можем отказать кандидату на вакансию только потому, что у него между зубами застряла веточка петрушки, он не окончил престижный вуз или просто "не похож на нас". Зачастую возможность снять с себя ответственность оказывается важнее, чем реальный прогресс. Мы подменяем по-настоящему значимые показатели удобными, но пустыми критериями. Мы продолжаем следовать шаблонам, которые работали в старых системах, хотя в новых реалиях они совершенно бессмысленны.

Таким образом, задача директора по принятию решений (новая придуманная мною должность) заключается вовсе не в том, чтобы самому принимать решения. Его цель: создать в организации такие условия, при которых процесс принятия решений станет более эффективным. Это касается не только корпораций из списка Fortune 500, но и успешных некоммерческих организаций, государственных ведомств или небольших стартапов.

Перед входом в операционную хирурги тщательно моют руки. Это не только гигиеническая процедура, но и своего рода ритуал. Он напоминает специалистам: здесь особое пространство, у которого есть своя цель, свои правила и свои результаты. Не стоит входить, если Вы не готовы добросовестно выполнить свою часть работы.

Директор по принятию решений должен внедрить аналогичный подход к тому, как организация делает выбор и как затем претворяет их в жизнь.

Прочитать материал в оригинале.